Ce qui a changé dans la vision industrielle et ce qu'il faut demander à votre fournisseur maintenant

Deuxième partie sur deux. La partie un expliquait ce que j'ai appris en créant et en dirigeant une activité de distribution en vision industrielle. Cet article examine comment la technologie et le marché ont changé au cours de ces mêmes vingt-cinq années, et ce que cela signifie pour votre façon d'acheter aujourd'hui.

En bref

• Acheter en direct auprès d'un fabricant fait rarement économiser de l'argent, et cela vous prive de conseils impartiaux et d'une validation indépendante des défauts.
• S'il n'existe pas de barrière technique fondamentale, une technologie de vision vraiment nouvelle met sept à dix ans pour passer du stand de salon à une commande de routine.
• Je me suis trompé sur l'hyperspectral. Cette technologie résout de vrais problèmes, mais elle attend une courbe de coûts, pas la technologie.
• Les cinq dernières années ont davantage changé la façon dont la vision industrielle s'achète et se vend que les vingt précédentes réunies.
• Le cycle de vie des produits est le sujet le moins abordé dans l'achat de vision et l'un des plus coûteux. Les composants de vision sont intégrés dès la conception, pas simplement achetés.
• Les douze questions de la fin sont celles que je poserais à tout fournisseur potentiel.

Pourquoi écrire cette partie séparément ?

Parce que les deux moitiés échouent différemment.

La première partie de cet article portait sur la façon dont se construit une activité de distribution, et sur les points où elle déraille. Cette partie porte sur le terrain sur lequel elle repose, et ce terrain a bougé. Une partie a bougé lentement et de façon prévisible, selon les cycles de sept à dix ans qui rythment depuis toujours ce secteur. Une autre a bougé très soudainement, entre 2020 et 2023, d'une manière que nous assimilons tous encore.

Si vous achetez de la vision, le second type de changement est celui qui vous coûtera de l'argent, et c'est celui qui a le moins de chances d'être abordé dans un rendez-vous commercial.

Que se passe-t-il quand un fabricant décide de vendre en direct ?

Nous avions un fournisseur qui avait suivi un parcours intéressant, passant de distributeur à fabricant de cartes d'acquisition d'entrée de gamme, puis à fabricant de caméras d'entrée de gamme. Il avait une stratégie différenciée, à moindre coût, et nous faisions croître cette gamme plus vite que toute autre marque que nous distribuions.

Puis il a approché notre directeur commercial et a ouvert un bureau au Royaume-Uni. Nous sommes restés distributeur un certain temps, sur la base affichée qu'il ciblait directement un type de client différent. En l'espace de quelques années, il a mis fin à notre contrat et est passé entièrement en direct. Il a depuis fait de même dans environ quatre-vingt-dix pour cent des pays où il opère. À l'époque, nous réalisions environ 1,2 million d'euros par an avec cette gamme.

Une fois passé en direct, il s'est retrouvé avec trois salariés au Royaume-Uni.

Ce chiffre résume toute la leçon. Vendre en direct paraît attrayant parce que la marge du distributeur semble tomber directement dans le résultat. Ce n'est pas le cas. Un bureau et trois personnes en consomment une grande partie avant même de compter le temps de direction. Ce qu'un fabricant gagne, c'est le contrôle et la propriété de la relation client, qui sont réels. Ce qu'il perd, c'est l'étendue de la couverture, la vente croisée vers des applications pour lesquelles il ne fabrique pas de produits, et la vente conseil par des personnes dont la gamme est assez large pour recommander la bonne réponse plutôt que celle qui est disponible.

Beaucoup de fabricants mènent aujourd'hui une stratégie à double canal, et cela peut fonctionner. Il faut une vraie confiance et une répartition clairement définie, car sans cela, cela ne crée qu'un conflit de canal que le client finit par payer.

Du côté de l'achat aussi, il y a un mythe qu'il vaut la peine d'aborder ici. Il semble logique que traiter avec le fabricant vous obtienne un meilleur prix et un meilleur support, puisque vous avez supprimé un maillon. Dans la pratique, ni l'un ni l'autre ne suit de façon fiable.

Sur le prix, parler avec vous coûte au fabricant autant qu'à n'importe qui d'autre. Quelqu'un doit toujours répondre au téléphone, se rendre sur le site et détenir le stock, et ce coût doit être récupéré quel que soit le logo sur la carte de visite. La marge n'a pas disparu. Elle s'est déplacée.

Sur le support, la différence compte plus que l'argent. Si votre système n'est pas à la hauteur, un fabricant a un intérêt évident à conclure que son produit se comporte comme spécifié et que le problème est ailleurs. Un bon distributeur valide le défaut de façon indépendante, et si le produit est réellement en cause, il pèse bien plus lourd auprès de ce fabricant que vous seul, parce qu'il représente beaucoup plus de volume d'affaires que votre seule commande.

La même asymétrie s'applique avant l'achat. Un distributeur qui porte plusieurs gammes concurrentes vous dira quand un produit donné ne convient pas à votre application. Un fabricant ne le fera pas, parce que c'est le seul produit qu'il possède. Et comme aucun fabricant ne fabrique tout, vous finissez par gérer des relations séparées pour la caméra, l'objectif, l'éclairage et le logiciel, chacune renvoyant vers les autres quand le système n'est pas à la hauteur. Ce n'est pas de la mauvaise foi. C'est ce qui arrive quand personne n'est responsable du résultat.

Il y a ensuite le support local que vous vouliez vraiment. Soit ces personnes ne sont pas là, soit la marge que vous pensiez économiser est ce qui les paie. Les fournisseurs en direct sont aussi bien moins susceptibles de proposer les services connexes qui vous facilitent la vie : confection de câbles, préconfiguration, calibrage et constitution de stock en fonction de votre planning de fabrication. Le direct se révèle rarement moins cher.

J'ai exposé l'arbitrage complet, y compris les cas où vendre en direct a du sens, dans Acheter la vision industrielle en direct ou via un distributeur.

Si vous achetez de la vision : quand un fabricant passe en direct dans votre pays, demandez ce qu'est devenu le savoir-faire local en applications. Parfois il est transféré. Souvent non.

Combien de temps faut-il vraiment pour qu'une nouvelle technologie s'impose ?

Plus longtemps que le stand de salon ne le laisse croire, et l'intervalle est remarquablement constant.

Avec le recul sur vingt-cinq ans, voici les évolutions qui ont vraiment transformé le secteur :

Les standards. De l'analogique au numérique, puis Camera Link, GigE Vision et USB3 Vision. Quand j'ai commencé, chaque combinaison de système était pour ainsi dire sur mesure. Aujourd'hui, on est proche du plug and play. Le travail de normalisation qui se cache derrière, en grande partie un effort de comités non rémunéré, est la contribution la plus sous-estimée que quiconque ait apportée à ce secteur.

Du CCD au CMOS. Poussé par l'appétit de l'électronique grand public pour les capteurs d'image, et non par nous. Cela a apporté une forte baisse des coûts en même temps que des améliorations en résolution, fréquence d'images, sensibilité et plage dynamique. Obtenir tout cela d'un coup est rare, et c'est probablement le plus grand changement de ma carrière.

Les cartes d'acquisition. Autrefois obligatoires pour chaque application, elles ne sont aujourd'hui nécessaires qu'aux plus exigeantes. Et pourtant, on vend aujourd'hui plus de cartes d'acquisition qu'à l'époque où chaque système en exigeait une. Ce seul fait en dit plus sur la croissance de ce marché que n'importe quelle statistique publiée.

Les caméras intelligentes. On a prédit à maintes reprises qu'elles tueraient le marché des composants, et elles ne l'ont jamais fait. Le schéma est le même qu'avec les cartes d'acquisition. Quand une application se banalise, elle migre vers une caméra intelligente, et une nouvelle application haut de gamme apparaît, qui demande quelque chose de sur mesure. La banalisation entraîne la migration. Elle ne réduit pas le marché.

La vision embarquée. Les systèmes basés sur ARM ont ouvert des applications à plus grand volume et à moindre coût qui n'étaient tout simplement pas viables auparavant.

Celle sur laquelle je me suis trompé, c'est l'imagerie hyperspectrale. Je m'attendais à ce qu'elle monte en puissance jusqu'à devenir un segment important, et ce n'est pas arrivé, et la raison est instructive. L'hyperspectral résout des problèmes réellement précieux, des problèmes que rien d'autre ne résout. Simplement, il les résout à un prix. Dans la pratique, ce qui se passe, c'est que vous faites tout le travail de faisabilité, vous prouvez l'application, puis le projet meurt à l'approbation du budget parce que le retour ne justifie pas l'investissement. C'est une technologie qui attend une courbe de coûts, pas une technologie qui ne fonctionne pas. Dès que les composants auront assez évolué pour que le prix baisse, elle décollera. Je continue de le croire.

M'être trompé sur l'hyperspectral m'a enseigné la règle que j'applique aujourd'hui. S'il n'existe pas de barrière technique fondamentale, une technologie de vision vraiment nouvelle met environ sept à dix ans pour passer d'une curiosité sur un stand à une ligne de routine sur une commande. Je me suis rarement trompé sur le délai. Je me suis trompé sur les technologies.

« S'il n'y a pas de barrière technique, une nouvelle technologie de vision met sept à dix ans pour atteindre une commande de routine. Je me suis trompé sur lesquelles. Rarement sur l'horloge. »

Ce que je trouve surévalué en ce moment : l'idée que l'apprentissage profond remplacera les outils basés sur des règles. L'IA résout des problèmes jusque-là insolubles, et c'est réellement précieux. Mais les plateformes uniquement IA ne couvriront pas tout le périmètre du logiciel de vision industrielle, et elles supportent un coût de déploiement plus lourd que ne le laisse entendre le marketing. Je placerais aussi l'imagerie événementielle dans cette catégorie. Elle est utile, mais elle exige un changement si fondamental dans la façon d'aborder un problème que je m'attends à ce qu'elle reste une technologie de niche pour des applications spécifiques.

Ce que je trouve sous-estimé : la conception du système. Associer le bon éclairage et le bon objectif à l'application. Cela a toujours été le socle, et c'est là que la plupart des systèmes se gagnent ou se perdent, bien avant que quiconque écrive la moindre ligne de logiciel. Si l'assistance par IA arrive vraiment dans la phase de conception du système, cela pourrait être un véritable tournant.

Les cinq dernières années ont-elles plus changé que les vingt précédentes ?

Oui, et non pas à cause d'un seul événement. À cause d'une succession d'événements.

Le Covid a fermé des usines et retardé des produits. Le télétravail et une flambée des achats d'électronique grand public ont ensuite déclenché la pénurie de puces. Du côté des fournisseurs, des composants ont été arrêtés du jour au lendemain et la capacité de production a été redirigée vers des marchés à plus grand volume. Toute entreprise disposant du pouvoir d'achat est allée acheter du stock de vision industrielle partout où elle pouvait en trouver. Nous avons vu une chute brutale suivie d'un pic artificiel important. Les délais de certains composants sont passés de quelques semaines à plus d'un an, ce qui fut catastrophique pour les entreprises qui ne pouvaient pas fabriquer sans eux.

Sont ensuite venues les tensions mondiales et une flambée des taux d'intérêt, qui ont mis les dépenses d'investissement en suspens. Six ans plus tard, les dépenses d'investissement et les volumes de machines restent faibles dans certaines parties du marché, et les entreprises qui ont constitué des stocks écoulent, dans certains cas, encore ce qu'elles ont acheté.

Les effets de second ordre survivront aux causes. Les fabricants de composants ont dû détourner des ressources d'ingénierie pour reconcevoir des produits autour de puces obsolètes, ce qui a coûté au secteur une véritable innovation. Les clients ont mis en place une seconde source d'approvisionnement pour maintenir la fabrication, et cela a donné aux marques chinoises le point d'ancrage en Europe qu'elles peinaient à établir depuis des années. Le développement commercial est passé en ligne, et les réunions en ligne sont restées.

En 2026, la croissance revient dans le secteur, mais c'est une croissance prudente. Pris ensemble, c'est le plus grand bouleversement dans la façon de faire des affaires en vision industrielle que j'aie vu dans ma carrière.

Si vous achetez de la vision : la résilience de la chaîne d'approvisionnement est désormais un critère de sélection des fournisseurs, pas une réflexion d'après-coup dans l'achat. Il ne sert pas à grand-chose de demander ce qu'il est advenu des délais d'un fournisseur pendant la pénurie, car presque tous les fournisseurs en ont souffert. La question révélatrice est de savoir comment il l'a gérée : ce qu'il a dit aux clients, à quel point il les a prévenus tôt, et ce qu'il a mis en place ensuite.

Combien de temps votre fournisseur assurera-t-il le suivi du produit que vous avez intégré dès la conception ?

C'est le sujet le moins abordé dans l'achat de vision industrielle et l'un des plus coûteux.

Les composants de vision ne s'achètent pas, ils s'intègrent dès la conception. Un OEM choisit une caméra, construit la mécanique et le logiciel autour d'elle, valide la machine, puis vend cette machine pendant des années. Si la caméra devient obsolète deux ans plus tard, le coût n'est pas le prix d'une caméra de remplacement. C'est une reconception : nouvelle mécanique peut-être, nouveau chemin optique, revalidation, documentation mise à jour, et des ressources d'ingénierie retirées du développement de nouveaux produits pour refaire un travail déjà terminé. Cela dévore des ressources et ne rapporte rien.

La stratégie de cycle de vie d'un fournisseur compte donc autant que son prix. Ce que vous voulez, c'est une position claire et publiée sur la durée pendant laquelle un produit restera disponible, un avertissement précoce quand quelque chose approche de sa fin de vie, et un préavis suffisant pour planifier une reconception dans votre propre feuille de route plutôt que d'y réagir. Les avis de dernier achat qui arrivent avec quelques semaines devant eux ne sont pas une stratégie de cycle de vie.

C'est aussi un domaine où un bon distributeur gagne sa marge. Il devrait disposer d'un processus pour suivre les produits tout au long de leur cycle de vie et prévenir activement les clients qui ont intégré ces produits dès la conception, plutôt que de vous laisser découvrir un arrêt de commercialisation sur un site web. Certains le font bien. Beaucoup ne le font pas du tout.

Si vous achetez de la vision : avant d'intégrer un composant dès la conception, demandez quel est l'engagement de cycle de vie du fabricant, et demandez à votre distributeur quel est son processus de notification. Obtenez la réponse à la seconde question par écrit, car c'est celle qui vous parviendra réellement.

Comment l'acheteur a-t-il changé, et que devriez-vous demander ?

Quand j'ai commencé, il n'y avait pas de PC sur les bureaux, pas de téléphones portables, et dans beaucoup de pays européens aucune hypothèse de travail selon laquelle quiconque parlerait anglais. La distribution était la seule voie d'accès au marché raisonnable, à moins d'être assez grand pour placer des personnes dans chaque pays, et les contacts commerciaux venaient d'annonces dans des revues avec cartes-réponses et de salons. C'était de la vente sur le terrain, d'un bout à l'autre. Internet a ensuite donné une visibilité mondiale à la recherche et aux catalogues, les outils de traduction ont simplifié la communication transfrontalière, et depuis le Covid, les réunions en ligne ont rendu bien plus facile le travail à l'international sans support local sur place.

Ce qui n'a pas changé, c'est que voir une application en personne reste la façon de bâtir une vraie compréhension et une vraie confiance. Les salons ont changé de rôle plutôt que décliné. Ils sont aujourd'hui un point de rencontre plutôt qu'un exercice de génération de contacts.

Les ingénieurs plus jeunes veulent de plus en plus se servir eux-mêmes, et il existe un vrai marché pour cela. Mais une boutique en ligne à elle seule ne fonctionne pas encore en vision industrielle, car le produit reste complexe et la vente reste consultative. Le libre-service a besoin derrière lui d'une équipe compétente qui aide et qui se déplace sur site quand c'est ce que le problème exige. La vision reste pilotée par des ingénieurs, et les meilleurs pour la vendre sont des ingénieurs à l'esprit commercial. Ils sont rares.

Donc, si vous choisissez un fournisseur, voici ce que je demanderais.

1. Qui sera réellement mon contact technique, et depuis combien de temps fait-il ce métier ?
2. Pouvez-vous me dire pourquoi ce produit convient à mon application, et pas seulement que vous l'avez en stock ?
3. Que me direz-vous si la vision est la mauvaise réponse à mon problème ?
4. Comment allons-nous aborder la réduction des risques de ce projet, et qui fait quoi pour le définir ?
5. Qui porte le risque à l'interface entre votre partie et celle de tous les autres ?
6. Quels sont les critères d'acceptation, et sur quel ensemble d'échantillons validerons-nous, au laboratoire et sur la machine ?
7. Quel est votre modèle de support, et combien coûte-t-il, par écrit, avant que quoi que ce soit tourne mal ?
8. Quel est l'engagement de cycle de vie sur ce produit, et comment me préviendrez-vous quand il change ?
9. Où votre stock est-il entreposé, et comment avez-vous géré la pénurie de composants ?
10. Si j'ai besoin de quelque chose que vous ne référencez pas, irez-vous le chercher ?
11. Qu'advient-il de mon projet si la personne avec qui je traite s'en va ?
12. Pouvez-vous expliquer en trente secondes pourquoi je devrais acheter chez vous plutôt que chez n'importe qui d'autre ?

La question quatre mérite une remarque, car elle vaut dans les deux sens. Un grand nombre de clients demandent à un fournisseur comment il va réduire les risques d'un projet tout en attendant que le fournisseur fasse tout le travail, gratuitement et avec un effort minimal de leur côté. Ce n'est pas un exercice de réduction des risques. C'est un transfert de responsabilité, et cela finit de toute façon par revenir au client. La version utile de la question est un plan partagé avec des responsables nommés des deux côtés.

La dernière paraît désinvolte. Elle reste la question la plus révélatrice de la liste.

Une note finale sur Clearview

J'ai délibérément gardé cet article exempt de promotion d'entreprise, parce que les leçons tiennent d'elles-mêmes et que vous pouvez juger n'importe quel fournisseur à leur aune, y compris ceux que je dirigeais autrefois.

Il est juste, cependant, de dire pourquoi j'ai choisi de travailler avec Clearview, car cela découle directement des sections ci-dessus. Quand je regarde aujourd'hui une entreprise de vision industrielle, je cherche la même combinaison : une véritable éthique du soin aux côtés d'une réelle ambition de croissance, une profondeur de ressources en ingénierie qui est financée et pas seulement revendiquée, et des personnes prêtes à dire à un client quand la vision est la mauvaise réponse. Cette combinaison est moins courante qu'elle ne devrait l'être. Là où je la trouve, je suis heureux d'y être associé.

Mesurez-les à l'aune de ces douze questions. Mesurez tout le monde à l'aune de ces douze questions.

À propos de l'auteur

Mark Williamson travaille dans la vision industrielle depuis 1989. Il a fondé Pinnacle Vision en 1997, qui a fusionné avec Vortex Vision en 2000 pour former Firstsight Vision, ensuite rachetée par Stemmer Imaging, où il a été directeur général de l'activité britannique et membre de l'équipe de direction du groupe jusqu'en 2024. Il a présidé la UK Industrial Vision Association de 2006 à 2016 et siégé au VDMA Machine Vision Board de 2015 à 2024, qu'il a présidé les trois dernières années. Il conseille désormais de façon indépendante des entreprises sur tout le marché de la vision au Royaume-Uni et en Europe, dont Clearview. On peut le contacter via LinkedIn.