Qué ha cambiado en la visión artificial y qué preguntar ahora a tu proveedor

Segunda parte de dos. La parte uno trató lo que aprendí construyendo y dirigiendo un negocio de distribución de visión artificial. Este artículo examina cómo cambiaron la tecnología y el mercado a lo largo de esos mismos veinticinco años, y qué significa eso para la forma en que compras hoy.

La versión corta

• Ir directamente al fabricante rara vez ahorra dinero, y te cuesta el asesoramiento imparcial y la validación independiente de fallos.
• Si no hay una barrera técnica fundamental, una tecnología de visión realmente nueva tarda de siete a diez años en pasar del stand de una feria a un pedido rutinario.
• Me equivoqué con la tecnología hiperespectral. Resuelve problemas reales, pero depende de una curva de costes, no de la tecnología.
• Los últimos cinco años han cambiado la forma de comprar y vender visión artificial más que los veinte anteriores juntos.
• El ciclo de vida del producto es el tema del que menos se habla en la compra de visión y uno de los más caros. Los componentes de visión no se compran, se integran en el diseño.
• Las doce preguntas del final son las que le haría a cualquier posible proveedor.

¿Por qué escribir esta parte por separado?

Porque las dos mitades fallan de forma distinta.

La primera parte de este artículo trataba de cómo se construye un negocio de distribución y dónde se tuerce. Esta parte trata del terreno sobre el que se construye, y ese terreno se ha movido. Una parte se movió despacio y de forma previsible, en los ciclos de siete a diez años en los que esta industria siempre se ha movido. Otra parte se movió de forma muy repentina, entre 2020 y 2023, de maneras que todavía estamos asimilando.

Si compras visión, el segundo tipo de cambio es el que te costará dinero, y es el que menos probabilidades tiene de salir en una reunión comercial.

¿Qué pasa cuando un fabricante decide vender directamente?

Teníamos un proveedor que había hecho un recorrido interesante, de distribuidor a fabricante de tarjetas de adquisición de gama baja y después a fabricante de cámaras de gama baja. Tenían una estrategia diferenciada, de menor coste, y estábamos haciendo crecer esa línea más rápido que cualquier otra marca que distribuíamos.

Entonces se dirigieron a nuestro director comercial y abrieron una oficina en el Reino Unido. Seguimos siendo distribuidores durante un tiempo, con el argumento de que se dirigían directamente a un tipo de cliente distinto. En un par de años nos rescindieron el contrato y pasaron a vender totalmente directo. Desde entonces han hecho lo mismo en alrededor del noventa por ciento de los países en los que operan. En aquel momento facturábamos alrededor de 1,2 millones de euros al año con esa línea.

Una vez que pasaron a directo, acabaron con tres empleados en el Reino Unido.

Ese número es toda la lección. Vender directo parece atractivo porque el margen del distribuidor parece caer directamente a la cuenta de resultados. No es así. Una oficina y tres personas se llevan buena parte de él antes de contar el tiempo de gestión. Lo que gana un fabricante es control y propiedad de la relación con el cliente, que son reales. Lo que pierde es amplitud de cobertura, venta cruzada en aplicaciones para las que no fabrica productos, y la venta consultiva de personas con una gama lo bastante amplia como para recomendar la respuesta adecuada en lugar de la disponible.

Muchos fabricantes aplican ahora una estrategia de doble canal, y puede funcionar. Necesita confianza real y un reparto claramente definido, porque sin eso solo crea un conflicto de canal que acaba pagando el cliente.

En el lado de la compra también hay un mito que conviene abordar. Parece lógico que tratar con el fabricante te consiga un precio mejor y un soporte mejor, porque has eliminado un eslabón. En la práctica, ninguna de las dos cosas se cumple de forma fiable.

En cuanto al precio, al fabricante le cuesta lo mismo atenderte que a cualquier otro. Alguien tiene que atender el teléfono, visitar la planta y mantener el stock, y ese coste hay que recuperarlo, lleve el logotipo que lleve la tarjeta de visita. El margen no ha desaparecido. Se ha movido.

En cuanto al soporte, la diferencia importa más que el dinero. Si tu sistema rinde por debajo de lo esperado, un fabricante tiene un incentivo evidente para concluir que su producto se comporta según lo especificado y que el problema está en otra parte. Un buen distribuidor validará el fallo de forma independiente y, si el producto realmente falla, tiene bastante más peso ante ese fabricante del que tienes tú por tu cuenta, porque representa mucho más negocio que tu pedido aislado.

La misma asimetría se da antes de comprar. Un distribuidor que trabaja con varias líneas competidoras te dirá cuándo un producto concreto no encaja en tu aplicación. Un fabricante no lo hará, porque es el único producto que tiene. Y como ningún fabricante lo hace todo, acabas gestionando relaciones separadas para la cámara, la óptica, la iluminación y el software, cada una de las cuales señalará a las demás cuando el sistema rinda por debajo de lo esperado. No es mala fe. Es lo que pasa cuando nadie se responsabiliza del resultado.

Luego está el soporte local que en realidad buscabas. O esas personas no están, o el margen que creías ahorrar es lo que las paga. Los proveedores directos también son mucho menos propensos a ofrecer los servicios complementarios que te hacen la vida más fácil: montaje de cables, preconfiguración, calibración y mantenimiento de stock según tu plan de producción. Vender directo rara vez resulta ser más barato.

He expuesto el análisis completo, incluido cuándo sí tiene sentido vender directo, en Comprar visión artificial directamente o a través de un distribuidor.

Si compras visión: cuando un fabricante pasa a vender directo en tu país, pregunta qué ha pasado con el conocimiento local de aplicaciones. A veces se traslada. A menudo no.

¿Cuánto tarda realmente en llegar una tecnología nueva?

Más de lo que sugiere el stand de una feria, y el intervalo es notablemente constante.

Mirando atrás a lo largo de veinticinco años, estos son los cambios que de verdad transformaron la industria:

Estándares. De analógico a digital, y después Camera Link, GigE Vision y USB3 Vision. Cuando empecé, cada combinación de sistema era prácticamente a medida. Hoy está cerca del plug and play. El trabajo de normalización que hay detrás, en buena parte esfuerzo no remunerado de comités, es la contribución más infravalorada que nadie ha hecho a esta industria.

De CCD a CMOS. Impulsado por el apetito de sensores de imagen de la industria de la electrónica de consumo, no por nosotros. Trajo una gran reducción de costes al mismo tiempo que mejoras en resolución, frame rate, sensibilidad y rango dinámico. Conseguir todo eso a la vez es poco habitual, y es probablemente el mayor cambio de mi carrera.

Frame grabbers. Antes obligatorios para cualquier aplicación, hoy solo los necesitan los más exigentes. Y aun así se venden hoy más frame grabbers que cuando cada sistema requería uno. Ese solo dato dice más sobre cuánto ha crecido este mercado que cualquier estadística publicada.

Cámaras inteligentes. Se predijo una y otra vez que acabarían con el mercado de componentes, y nunca lo han hecho. El patrón es el mismo que con los frame grabbers. Cuando una aplicación se convierte en un producto básico, migra hacia una cámara inteligente, y aparece una nueva aplicación de gama alta que necesita algo a medida. La conversión en producto básico impulsa la migración. No reduce el mercado.

Visión embebida. Los sistemas basados en ARM abrieron aplicaciones de mayor volumen y menor coste que antes sencillamente no eran viables.

Con la que me equivoqué fue con la imagen hiperespectral. Esperaba que creciera hasta convertirse en un segmento importante y no ha sido así, y la razón es instructiva. La tecnología hiperespectral resuelve problemas de gran valor, problemas que no resuelve nada más. Lo que pasa es que los resuelve a un precio. Lo que ocurre en la práctica es que haces todo el trabajo de viabilidad, demuestras la aplicación, y luego el proyecto muere en la aprobación del presupuesto porque el retorno no justifica la inversión. Es una tecnología que depende de una curva de costes, no una tecnología que no funciona. Cuando los componentes evolucionen lo suficiente para que baje el precio, despegará. Lo sigo creyendo.

Equivocarme con la hiperespectral me enseñó la regla que uso ahora. Si no hay una barrera técnica fundamental, una tecnología de visión realmente nueva tarda alrededor de siete a diez años en pasar de ser interesante en un stand a ser una línea rutinaria en un pedido. Rara vez me he equivocado con el plazo. Me he equivocado con qué tecnologías.

“Si no hay una barrera técnica, una tecnología de visión nueva tarda de siete a diez años en llegar a un pedido rutinario. Me he equivocado con cuáles. Rara vez con el reloj.”

Lo que creo que está sobrevalorado ahora mismo: la idea de que el Deep Learning sustituirá a las herramientas basadas en reglas. La IA está resolviendo problemas que antes no tenían solución, y eso es de gran valor. Pero las plataformas basadas solo en IA no cubrirán todo el alcance del software de visión artificial, y tienen un coste de despliegue más alto de lo que sugiere el marketing. También pondría en esta categoría la visión basada en eventos. Es útil, pero exige un cambio tan profundo en la forma de pensar un problema que espero que siga siendo una tecnología de nicho para aplicaciones específicas.

Lo que creo que está infravalorado: el diseño del sistema. Ajustar la iluminación adecuada y la óptica adecuada a la aplicación. Siempre ha sido la base, y es donde la mayoría de los sistemas se ganan o se pierden mucho antes de que nadie escriba una línea de software. Si la asistencia de IA llega bien a la fase de diseño del sistema, eso podría ser un verdadero punto de inflexión.

¿Han cambiado los últimos cinco años más que los veinte anteriores?

Sí, y no por un solo acontecimiento. Por una secuencia de ellos.

La Covid cerró fábricas y retrasó productos. El teletrabajo y un pico de compra de electrónica de consumo desencadenaron después la escasez de chips. En el lado del proveedor, se descatalogaron componentes de la noche a la mañana y se reasignó capacidad de fabricación a mercados de mayor volumen. Cualquier empresa con capacidad de compra salió a comprar stock de visión artificial allá donde pudo encontrarlo. Vimos una caída brusca seguida de un pico artificial importante. Los plazos de entrega de algunos componentes pasaron de un par de semanas a más de un año, lo que fue catastrófico para los negocios que no podían fabricar sin ellos.

Después llegaron las tensiones globales y una subida de los tipos de interés, que dejaron en pausa la inversión en bienes de equipo. Seis años después, el gasto en capital y los volúmenes de maquinaria siguen siendo bajos en algunas partes del mercado, y las empresas que acumularon existencias en algunos casos siguen consumiendo lo que compraron.

Los efectos de segundo orden durarán más que las causas. Los fabricantes de componentes tuvieron que desviar recursos de ingeniería para rediseñar productos en torno a chips obsoletos, lo que le costó a la industria innovación real. Los clientes buscaron segundas fuentes de suministro para seguir fabricando, y eso dio a las marcas chinas el punto de apoyo en Europa que llevaban años intentando conseguir. El desarrollo de negocio se trasladó a internet, y las reuniones online se han quedado.

En 2026 la industria vuelve a crecer, pero es un crecimiento prudente. En conjunto, este es el mayor cambio en la forma de hacer negocio en visión artificial que he visto en mi carrera.

Si compras visión: la resiliencia de la cadena de suministro es ahora un criterio de selección de proveedor, no algo que se piensa después en la compra. De poco sirve preguntar qué les pasó a los plazos de entrega de un proveedor durante la escasez, porque casi todos los proveedores la sufrieron. La pregunta reveladora es cómo lo gestionaron: qué dijeron a los clientes, con cuánta antelación se lo dijeron y qué pusieron en marcha después.

¿Cuánto tiempo mantendrá tu proveedor el producto que integraste en el diseño?

Este es el tema del que menos se habla en la compra de visión artificial y uno de los más caros.

Los componentes de visión no se compran, se integran en el diseño. Un OEM elige una cámara, construye la mecánica y el software a su alrededor, valida la máquina y luego vende esa máquina durante años. Si la cámara queda obsoleta dos años después, el coste no es el precio de una cámara de repuesto. Es un rediseño: posiblemente nueva mecánica, nuevo camino óptico, revalidación, documentación actualizada y recursos de ingeniería apartados del desarrollo de nuevos productos para rehacer un trabajo que ya estaba terminado. Consume recursos y no genera nada.

Así que la estrategia de ciclo de vida de un proveedor importa tanto como su precio. Lo que quieres es una postura clara y publicada sobre cuánto tiempo seguirá disponible un producto, un aviso temprano cuando algo se acerca al fin de su vida útil, y suficiente antelación para planificar un rediseño dentro de tu propia hoja de ruta en lugar de reaccionar a él. Los avisos de última compra que llegan con unas pocas semanas de margen no son una estrategia de ciclo de vida.

Esto es también un punto donde un buen distribuidor se gana su margen. Debería tener un proceso para seguir los productos a lo largo de su ciclo de vida y avisar activamente a los clientes que han integrado esos productos en sus diseños, en lugar de dejar que te enteres de una descatalogación en una web. Algunos lo hacen bien. Muchos no lo hacen en absoluto.

Si compras visión: antes de integrar un componente en tu diseño, pregunta cuál es el compromiso de ciclo de vida del fabricante, y pregunta a tu distribuidor cuál es su proceso de notificación. Consigue la respuesta a la segunda pregunta por escrito, porque es la que de verdad te llegará.

¿Cómo ha cambiado el comprador y qué deberías preguntar?

Cuando empecé no había ordenadores en las mesas, ni teléfonos móviles, y en muchos países europeos no se daba por hecho que nadie fuera a hablar inglés. La distribución era la única vía sensata al mercado, a menos que fueras lo bastante grande como para poner gente en cada país, y los contactos comerciales llegaban de anuncios en revistas con tarjetas de respuesta y de las ferias. Era venta sobre el terreno, de principio a fin. Después, internet dio visibilidad mundial a las búsquedas y a los catálogos, las herramientas de traducción simplificaron la comunicación transfronteriza y, desde la Covid, las reuniones online han hecho mucho más fácil operar internacionalmente sin soporte local sobre el terreno.

Lo que no ha cambiado es que ver una aplicación en persona es como se construye una comprensión real y una confianza real. Las ferias han cambiado de papel, no han decaído. Ahora son un punto de encuentro más que un ejercicio de generación de contactos.

Los ingenieros más jóvenes quieren cada vez más comprar por su cuenta, y hay un mercado real para eso. Pero una tienda online por sí sola todavía no funciona en visión artificial, porque el producto sigue siendo complejo y la venta sigue siendo consultiva. El autoservicio necesita detrás un equipo con conocimientos que ayude y que vaya a la planta cuando eso es lo que el problema necesita. La visión sigue estando liderada por ingenieros, y las mejores personas vendiéndola son ingenieros con mentalidad comercial. Son escasos.

Así que, si estás eligiendo un proveedor, esto es lo que yo preguntaría.

1. ¿Quién va a ser en realidad mi contacto técnico, y cuánto tiempo lleva haciendo esto?
2. ¿Puedes decirme por qué este producto es el adecuado para mi aplicación, y no solo que lo tienes en stock?
3. ¿Qué me dirás si la visión es la respuesta equivocada para mi problema?
4. ¿Cómo vamos a abordar la reducción de riesgos de este proyecto, y quién hace qué para definirlo?
5. ¿Quién asume el riesgo en la interfaz entre tu parte y la de los demás?
6. ¿Cuáles son los criterios de aceptación, y contra qué conjunto de muestras validaremos, en el laboratorio y en la máquina?
7. ¿Cuál es tu modelo de soporte, y cuánto cuesta, por escrito, antes de que algo vaya mal?
8. ¿Cuál es el compromiso de ciclo de vida de este producto, y cómo me avisarás cuando cambie?
9. ¿Dónde tienes el stock, y cómo gestionaste la escasez de componentes?
10. Si necesito algo que no tienes en catálogo, ¿irás a buscarlo?
11. ¿Qué pasa con mi proyecto si la persona con la que trato se va?
12. ¿Puedes explicarme en treinta segundos por qué debería comprarte a ti y no a cualquier otro?

La pregunta cuatro merece una nota, porque va en los dos sentidos. Muchísimos clientes preguntan a un proveedor cómo va a reducir el riesgo de un proyecto mientras esperan que el proveedor haga todo el trabajo, gratis y con el mínimo esfuerzo por su parte. Eso no es un ejercicio de reducción de riesgos. Es una transferencia de responsabilidad, y normalmente acaba volviendo al cliente de todos modos. La versión útil de la pregunta es un plan compartido con responsables designados en ambos lados.

La última suena frívola. Sigue siendo la pregunta más reveladora de la lista.

Una nota final sobre Clearview

He mantenido deliberadamente este artículo libre de promoción de empresa, porque las lecciones se sostienen por sí solas y puedes juzgar a cualquier proveedor con ellas, incluidos los que yo mismo dirigí.

Es justo decir por qué elegí trabajar con Clearview, eso sí, porque se desprende directamente de las secciones anteriores. Cuando miro ahora un negocio de visión artificial, busco la misma combinación: una ética de cuidado real junto a una ambición de crecimiento real, un nivel de especialización técnica que está financiado y no solo proclamado, y personas dispuestas a decirle a un cliente cuando la visión es la respuesta equivocada. Esa combinación es menos común de lo que debería. Donde la encuentro, me alegra que me asocien con ella.

Mídelos con esas doce preguntas. Mide a todo el mundo con esas doce preguntas.

Acerca del autor

Mark Williamson trabaja en visión artificial desde 1989. Fundó Pinnacle Vision en 1997, que se fusionó con Vortex Vision en 2000 para formar Firstsight Vision, más tarde adquirida por Stemmer Imaging, donde fue director general del negocio en el Reino Unido y miembro del equipo directivo del grupo hasta 2024. Fue presidente de la UK Industrial Vision Association de 2006 a 2016 y formó parte del VDMA Machine Vision Board de 2015 a 2024, presidiéndolo los tres últimos años. Ahora asesora de forma independiente a empresas de todo el mercado de visión del Reino Unido y Europa, incluida Clearview. Se le puede contactar a través de LinkedIn.