Was ich in 25 Jahren als Leiter eines Bildverarbeitungs-Distributionsgeschäfts gelernt habe

Teil eins von zwei. Dieser Artikel behandelt den Aufbau und die Führung des Unternehmens. Teil zwei betrachtet, wie sich Technologie und Markt im selben Zeitraum verändert haben und welche Fragen man einem Lieferanten heute stellen sollte.

Die Kurzfassung

• Ich habe Pinnacle Vision 1997 mit einer einzigen Produktlinie und ohne Kunden gegründet, es 2000 mit Firstsight Vision zusammengeführt, 2004 eine Mehrheitsbeteiligung an Stemmer Imaging verkauft und das Unternehmen 2024 verlassen.
• Fast keine der Lektionen, die Bestand hatten, betraf die Technologie. Es ging um Qualifizierung, Verantwortung, gute Produkte, Lieferanten und Menschen.
• Fast jedes ernste Projektversagen, an dem ich beteiligt war, ging von einem Risiko aus, das außerhalb meines eigenen Lieferumfangs lag.
• Niemand verschenkt eine ordentliche Machbarkeitsstudie. Wenn doch, wird daran gespart, und beide Seiten verlieren.
• Was die Distributoren, die florieren, von denen unterscheidet, die nur überleben, ist nicht die Größe. Es ist, ob sie ihren Wert nachweisen können und ob sie in die Menschen investieren, die ihn liefern.

Wie landet jemand zufällig in der Führung eines Distributionsgeschäfts?

In meinem Fall jedenfalls nicht durch Planung.

1997 schrieb ich amerikanische Bildverarbeitungsunternehmen an und suchte eine Stelle als europäischer Vertriebsleiter. Eines davon, Coreco, antwortete, dass sie keinen Angestellten suchten. Sie suchten einen Distributor. Diese Antwort ist der Grund, warum Pinnacle Vision existierte, und der Grund, warum ich die nächsten fünfundzwanzig Jahre auf der Distributionsseite dieser Branche verbracht habe und nicht auf der Fertigungsseite.

Ich erwähne Coreco aus einem zweiten Grund. Coreco übernahm später Imaging Technology, dann übernahm Dalsa Coreco, dann übernahm Teledyne Dalsa. Es ist eine der erfolgreichsten Buy-and-Build-Strategien, die unsere Branche hervorgebracht hat, und sie hat mein Geschäft gleich zweimal geprägt, ohne dass jemand nach meiner Meinung gefragt hätte.

Dieser Artikel ist für die Menschen geschrieben, die Bildverarbeitung kaufen: OEMs, Systemintegratoren und in geringerem Maße Endanwender. Mein Ziel ist es darzulegen, was ich beim Aufbau eines solchen Geschäfts gelernt habe, damit Sie eine bessere Vorstellung davon haben, worauf Sie bei der Auswahl achten sollten.

Lektion 1: Ist ein kleinerer Anteil an etwas Größerem mehr wert als das Ganze an etwas Kleinem?

Die erste wirklich große Entscheidung, die ich traf, war, die Hälfte meines Unternehmens abzugeben.

Bis 2000 hatte Coreco Imaging Technology übernommen, das zufällig die wichtigste Produktlinie eines anderen britischen Distributors war, Vortex Vision, geführt von David Hearn. Ich hatte die Wahl. Ich hätte diese Produktlinie allein übernehmen und jeden meiner Anteile behalten können. Stattdessen führten wir die beiden Unternehmen zu Firstsight Vision zusammen.

Die Logik war einfach, sobald ich aufhörte, in Anteilen zu denken. Die beiden Unternehmen waren ähnlich groß und, seltsamerweise, begegneten wir uns im Markt nur selten. Vortex hatte ein starkes Team, und starke Fachkräfte in der Bildverarbeitung waren damals nicht zahlreich. Der Zusammenschluss machte uns über Nacht zum größten Bildverarbeitungslieferanten im Vereinigten Königreich und ließ uns alle über uns überholen.

Dieselbe Entscheidung traf ich 2004 erneut, als Stemmer Imaging einen Anteil von 51 Prozent am Unternehmen erwarb. Es war Stemmers erste Übernahme, intern unter dem Namen Stemmer goes European geführt, und ich trat in das obere Führungsteam ein, während ich weiterhin das Geschäft im Vereinigten Königreich leitete. Damals machte die gesamte Stemmer-Gruppe einen Umsatz von rund dreißig Millionen Pfund. Als sie 2017 verkauft wurde, lag er näher bei hundertdreißig Millionen, und sie war mit deutlichem Abstand zum größten Mehrwertanbieter in Europa geworden.

Worauf ich in beiden Fällen tatsächlich schaute, waren Reichweite und Erfahrung: Wie komme ich vor mehr Kunden, und wie verbessere ich das, was diese Kunden bekommen, wenn sie mit uns zu tun haben. So betrachtet beantwortet sich die Anteilsfrage von selbst. Ich wog nicht ab, was ich verlieren würde. Ich wog ab, was der Kunde gewinnen würde und ob das Geschäft es liefern konnte.

Zweimal war die Entscheidung dieselbe, und zweimal war die knappe Ressource nicht die Produktlinie. Es waren die Menschen.

„Zweimal wählte ich einen kleineren Anteil an etwas Größerem. Beide Male war die knappe Ressource nicht die Produktlinie. Es waren die Menschen.“

Wenn Sie Bildverarbeitung kaufen: Wenn einer Ihrer Lieferanten übernommen wird, lautet die Frage nicht, was mit dem Logo geschah. Sie lautet, ob die Ingenieure, auf die Sie sich verlassen, an Fähigkeit gewonnen oder an Eigenständigkeit verloren haben.

Lektion 2: Was passiert, wenn ein Geschäft zwei Führungskräfte und zwei Strategien hat?

Ich habe das ordentlicher klingen lassen, als es war.

Der Zusammenschluss hätte uns beinahe umgebracht. Wir gingen mit zu vielen Chefs und zwei konkurrierenden Strategien daraus hervor, die parallel liefen, und wir gerieten in kurzer Zeit von Wachstum in den Verlust. Wir kamen bis auf wenige Wochen an die Geschäftsaufgabe heran. Wilhelm Stemmer, der ein kleiner Anteilseigner bei Vortex und sowohl David als auch mir bekannt war, lieh uns das Geld, um die Türen offen zu halten.

Wir erholten uns, mit etwas Anleitung von Stemmer, aber es kostete Entlassungen und viel guten Willen. Im Rückblick waren zwei Dinge offensichtlich. Wir hätten unseren Support-Betrieb weit früher verschlanken sollen, als wir es taten. Und wir hatten begonnen, uns um Entwicklungsprojekte zu bewerben, die keine Aussicht auf laufende Produktlieferung boten, also Umsatz ohne Zukunft. Beschäftigt zu sein ist nicht dasselbe wie rentabel zu sein.

Diese Episode ist auch der Grund, warum die Stemmer-Investition vier Jahre später für keine Seite ein Vertrauensvorschuss war. Das Darlehen wurde in Anteile umgewandelt, und bis dahin hatten wir lange genug zusammengearbeitet, um zu wissen, wie der jeweils andere arbeitete.

Die weiter gefasste Lektion gilt für jede Übernahme, und ich habe inzwischen auf mehreren Seiten dieser einen gestanden. Der schwierige Teil ist nie die kaufmännische Logik. Es ist, danach die Vorstellungen beider Seiten in Einklang zu bringen. Der Wandel nach einer Übernahme ist erheblich, und er trifft Menschen, die ihn nicht gewählt haben. Sofern nicht beide Führungsteams wirklich an einem Strang ziehen, und man das auch sieht, bekommen Sie genau das, was wir bekamen: zwei Strategien, eine verwirrte Organisation und ein Geschäft, das rückwärts geht, während alle vernünftig miteinander umgehen.

Wenn Sie Bildverarbeitung kaufen: Fragen Sie, wer in dem Geschäft, von dem Sie kaufen, tatsächlich die Entscheidungen trifft. Nicht wer den Titel hat. Wer entscheidet. Und wenn Ihr Lieferant gerade übernommen wurde, rechnen Sie mit einer Phase des Wandels und fragen Sie ihn direkt, wie die beiden Organisationen zusammengeführt werden.

Lektion 3: Warum blieb mein erster großer Kunde fünfundzwanzig Jahre bei uns?

Weil wir etwas taten, das der Rest des Kanals nicht tat.

In den frühen Tagen verkauften die meisten Distributoren Hardware und Software-Werkzeuge und hörten damit auf. Das ließ einem OEM zwei Möglichkeiten: ein internes Entwicklungsteam aufbauen oder die Aufgabe einem Systemintegrator übergeben. Ein Integrator will das gesamte System liefern, Hardware inbegriffen, weil dort seine Marge liegt. Dieses Modell funktioniert gut, wenn Sie ein Bildverarbeitungssystem in einer Fabrikhalle installiert haben wollen. Es funktioniert schlecht für einen OEM, der Bildverarbeitung in eine Maschine einbauen will, die er selbst verkaufen wird, denn am Ende zahlt er die Marge eines anderen auf sein eigenes Produkt.

Wir füllten diese Lücke mit Entwicklungsdienstleistungen. Der Kunde, den wir dadurch gewannen, war immer noch Kunde, als ich das Unternehmen verließ.

Die Lektion, die ich daraus zog, war, nach dem zu suchen, was der Kanal nicht tut, statt nach dem, was er schlecht macht. Die Lektion, die ich nicht erwartete, kam später, und sie ist das Thema des nächsten Abschnitts.

Lektion 4: Was kostet es wirklich, Ihre Entwicklungsleistung zu verschenken?

Softwareentwicklung, und noch wichtiger Softwarewartung, dauert weit länger, als Sie denken. In unseren frühen Jahren bin ich ziemlich sicher, dass wir mit der Entwicklungsarbeit Geld verloren. Wir gewannen insgesamt, weil dieser Kunde sehr viel Hardware kaufte. Hätten wir die Entwicklung für sich allein verkauft, wäre es ein Verlust gewesen.

Beim Support war es dieselbe Geschichte aus einem anderen Blickwinkel. Immer wenn etwas schiefging, verlangte der Kunde eine Person vor Ort, und sehr oft stellte sich heraus, dass das Problem bei ihm lag, nicht bei uns. Die Lösung war nicht, weniger hilfsbereit zu werden. Sie war, klare Betriebsrichtlinien zu schreiben und ordentliche Supportverträge einzuführen, damit jeder wusste, wer wofür zahlte, bevor das Telefon klingelte. Unsere Konkurrenz bei der Entwicklungsarbeit waren die großen Beratungsfirmen, teuer, aber wirklich gut darin, die schwierigen Teile einer Aufgabe zu erkennen, bevor sie sich festlegten. Wir lernten, genauso zu arbeiten, mit gestuften Plänen und Meilensteinen, damit das Risiko im Verlauf des Projekts sank. Aufgeschrieben wirkt es offensichtlich. Damals war es alles neu.

Dann kam der Tag, an dem ich es richtig lernte.

Einer der größten Käufer von Bildverarbeitungstechnik im Land kaufte bei einem ausschließlich direkt vertreibenden Lieferanten. Wir hatten eine Lösung, die wirklich neuartig und deutlich günstiger war, also nahm ich Kontakt auf. Sie reagierten mit einem offenen Demonstrationstag, und fast jeder Lieferant im Markt erschien, um zu präsentieren. Ich arbeitete drei Tage an unserer Demonstration, einschließlich der Nacht vor der Veranstaltung, und fuhr dann für ein Zeitfenster von dreißig Minuten dorthin.

Ich glaube noch immer, dass wir das stärkste Angebot im Raum hatten. Sie blieben beim bisherigen Anbieter und nutzten die ganze Übung als Hebel, um einen besseren Preis auszuhandeln. Wir hatten zehn Minuten mit dem Entscheider, der mehrere Stufen vom technischen Detail entfernt war.

Fünf Firmen dazu zu bringen, auf das Versprechen eines großen Auftrags hin eine Anwendungsdemonstration zu bauen, ist eine effiziente Art, eine Beschaffung durchzuführen. Für mich war es eine teure Art, etwas über Qualifizierung zu lernen. Danach würde ich diesen Umfang an Entwicklungsaufwand nicht mehr einsetzen, ohne dass von der anderen Seite eine Verbindlichkeit zurückkäme.

„Wenn Sie Ihre Entwicklungsleistung zu leicht verschenken, erkennt die andere Seite Ihren Wert nicht. Sehr oft schätzt sie ihn nicht einmal.“

Wenn Sie Bildverarbeitung kaufen: Wenn Sie das beste Entwicklungsdenken eines Lieferanten wollen, geben Sie ihm etwas Echtes zurück. Zugang zum tatsächlichen Problem, Zeit mit der Person, die entscheidet, und eine ehrliche Sicht darauf, wo Sie im Prozess stehen. Sie bekommen bessere Arbeit, und Sie finden schnell heraus, wer es ernst meint.

Und erwarten Sie keine echte, gründliche Machbarkeitsstudie umsonst. Jeder, der zustimmt, eine für nichts zu machen, wird daran sparen, weil er muss. Der Zweck einer Machbarkeitsstudie ist nicht, den Auftrag zu gewinnen. Er ist, das Projekt für beide Seiten abzusichern, was bedeutet, dass es nur funktioniert, wenn beide Seiten etwas darin investiert haben. Stufen Sie sie, und setzen Sie die größten Risiken zuerst, damit das billigstmögliche Ergebnis ist, früh herauszufinden, dass das Projekt nicht weitergehen sollte.

Lektion 5: Wo scheitern Bildverarbeitungsprojekte tatsächlich?

An den Schnittstellen. Fast immer an den Schnittstellen, und ich meine keine Kameraschnittstellen.

Wir gewannen ein bedeutendes Projekt, ein Bildverarbeitungssystem zu entwerfen, das in eine größere Maschine integriert werden sollte. Jemand anderes war für die gesamte mechanische Handhabung zuständig. Wir bauten unseren Teil, und auf unserem eigenen kontrollierten Prüfstand im Labor funktionierte er einwandfrei. Wir hatten die Bildaufnahme nachgewiesen.

Dann kam es auf die echte Maschine, und die Präzision dieser Maschine reichte bei Weitem nicht an die unseres Prüfstands heran. Die Ergebnisse waren schlecht. Der Endkunde hielt die Schlusszahlung zurück, und wir bekamen das Folgegeschäft nicht. Wir verbrachten daraufhin sehr viel Zeit und Geld damit, eine Einschränkung zu umgehen, die zu beheben nie unsere Sache war, während zwei Subunternehmer mit dem Finger aufeinander zeigten.

Was wir versäumten, war zu erkennen, wo das Risiko tatsächlich lag. Das Risiko lag nicht in der Bildverarbeitung. Es lag darin, ob die mechanische Handhabung das Teil genau und wiederholbar genug präsentieren konnte, damit irgendein Bildverarbeitungssystem funktionieren konnte.

Das ist nicht wirklich ein Argument dafür, einen weiteren Test zu machen. Es ist ein Argument dafür, die Risikopunkte am Anfang zu definieren, sie aufzuschreiben und dann jeden einzeln bewusst zu verifizieren. Jedes Projekt hat eine Handvoll Annahmen, auf denen alles andere ruht. Die Präsentationsgenauigkeit war unsere, und wir schrieben sie nie auf, also war niemand dafür verantwortlich, sie nachzuweisen.

Die Branche hat seither einen wirklich nützlichen Rahmen dafür hervorgebracht. Die Richtlinienreihe VDI/VDE/VDMA 2632 legt dar, wie man an die Spezifikation und die Abnahme eines Bildverarbeitungssystems herangeht, einschließlich, wie man eine Anforderungsspezifikation schreibt, mit der Lieferant und Anwender arbeiten können, und wie man einen Abnahmetest strukturiert. Ich würde jedem, der ein System spezifiziert, empfehlen, sie zu lesen. Sie ist das Nächste, was wir an einer vereinbarten Art haben, dieses Gespräch zu führen, und sie existiert gerade deshalb, weil so viele Projekte auf die Weise gescheitert sind, wie unseres es tat.

Vereinbaren Sie daneben klare Abnahmekriterien, gestützt auf einen validierten Satz von Prüfmustern, und verwenden Sie denselben Satz zweimal: einmal im Labor und noch einmal an der ersten Maschine. Wenn sich die Muster zwischen beiden ändern, haben Sie nichts validiert. Sie haben zwei getrennte Experimente durchgeführt und gehofft.

„Wir wiesen nach, dass das Bildverarbeitungssystem funktionierte. Was wir nie nachwiesen, war, dass die Maschine, die das Teil trug, es ruhig genug halten konnte.“

Wenn Sie Bildverarbeitung kaufen: Listen Sie die Risikopunkte auf, bevor jemand ein Angebot macht, vereinbaren Sie, wer jeden einzelnen verifiziert, und machen Sie klar, wer für die gesamte Kette verantwortlich ist. Wenn niemand dafür verantwortlich ist, ist die Lücke zwischen zwei Lieferanten der Ort, an dem Ihr Projekt scheitern wird.

Lektion 6: Wann ist Bildverarbeitung die falsche Antwort?

Öfter, als die Branche gern zugibt.

Ich hatte hochrangige Leute, die zu mir kamen und darüber reden wollten, wie Bildverarbeitung ihrer Branche helfen könnte, ohne mir sagen zu können, welches Problem sie zu lösen versuchten. Man kann fast alles prüfen. Das heißt nicht, dass man es sollte. Wenn der Prozess stabil ist und es kein Fehlerproblem gibt, brauchen Sie kein Bildverarbeitungssystem, und wer Ihnen auf dieser Grundlage eines verkauft, hat Ihnen einen schlechten Dienst erwiesen.

Der häufigste Fehler, den ich bei Kunden sehe, die neu in der Bildverarbeitung sind, ist die Annahme, es laufe darauf hinaus, eine Kamera auf etwas zu richten und einen Test durchzuführen. Die Umgebung ist entscheidend. Beleuchtung, Präsentation, Vibration, Umgebungsbedingungen, Teilevariation. Diese entscheiden, ob ein System funktioniert, weit mehr als die Kameraspezifikation.

Der häufigste Fehler, den ich bei Mehrwertdistributoren gesehen habe, mein eigenes Geschäft eingeschlossen, ist, eine Empfehlung auszusprechen, ohne das ganze Bild zu verstehen, und dann die Schuld zu tragen, wenn das System zu wenig leistet. Das verwandte Versagen ist, einen Kunden die billigste Option kaufen zu lassen, ohne jemals zu erklären, was diese Option nicht kann.

Qualifizierung schützt beide Seiten. Sie ist keine Verkaufstechnik.

Lektion 7: Was hält einen Kunden wirklich fünfzehn Jahre?

Dies ist die kürzeste Lektion im Artikel und die, die ich am härtesten verteidigen würde.

Sagen Sie, was Sie tun werden, und tun Sie, was Sie sagen. Seien Sie ehrlich, wenn etwas schiefgeht. Übernehmen Sie das Problem und gehen Sie die Extrameile, um es zu beheben.

Dinge gehen immer schief. Jede lange Beziehung, die ich zu einem Kunden hatte, enthielt mindestens einen Moment, in dem etwas schwer versagte. In diesem Moment aufzutauchen und das Richtige zu tun, ist es, was die Treue schuf. Nichts in einem Marketingprogramm ersetzt das.

„Sagen Sie, was Sie tun werden, und tun Sie, was Sie sagen. Wenn es schiefgeht, stehen Sie dazu. Alles andere ist Dekoration.“

Lektion 8: Sind gute Bildverarbeitungsfachkräfte eine Massenware?

Nein, und sie als solche zu behandeln ist der teuerste Fehler, den ein Lieferant in dieser Branche machen kann.

Ich hatte Glück bei der Einstellung. Viele Menschen blieben lange, und mehrere gingen und kamen zurück, als sich herausstellte, dass das Gras auf der anderen Seite doch nicht grüner war. Einer sticht besonders hervor. Er war ein Doktorand, der auf einer Konferenz vortrug, die ich besuchte. Ich war beeindruckt genug, um dort mit ihm zu sprechen, und er kam zu uns, sobald er fertig war.

Er blieb ein paar Jahre. Er war zutiefst technisch und zugleich sehr umgänglich, was eine seltenere Kombination ist, als sie sein sollte. Er wechselte zu fortgeschrittener Entwicklungsarbeit in militärischen Anwendungen und gründete dann seine eigene Beratung. Wir setzten ihn ein. Er nutzte unsere Geräte. Wenn jemand seine besondere Expertise brauchte, verwiesen wir ihn an ihn. Eine dieser Empfehlungen war damals eine junge Gelegenheit, und sie hob ab. Diese Firma wurde einer unserer größten Kunden. Seine Technologie war so zentral für das, was sie taten, dass sie am Ende sein Geschäft übernahmen, und er ist heute technischer Direktor einer Firma mit einem der beeindruckendsten Wachstumspfade, die ich gesehen habe.

Die Moral ist nicht einfach, gute Leute einzustellen. Sie ist, zu akzeptieren, dass sie vielleicht nicht ein Leben lang bei Ihnen sind, sich für ihre Laufbahn zu interessieren, statt den Weggang übel zu nehmen, und in Kontakt zu bleiben. Gutes kommt zurück.

Ich habe auch schlechte Einstellungsentscheidungen getroffen. Setzen Sie die falsche Person in ein kleines technisches Team, und sie ist störend in einem Maß, das in keinem Verhältnis zu ihrer Rolle steht. Die wahren Kosten sind nicht ihr Gehalt. Es sind die guten Leute, die unzufrieden werden und sich umzusehen beginnen.

Bildverarbeitungsexperten aufzubauen dauert Jahre. Sie können eine Lücke nicht schnell durch Einstellungen schließen, was genau der Grund ist, warum Kultur kommerziell zählt und nicht nur moralisch.

Was unterscheidet die Unternehmen, die florieren, von denen, die nur überleben?

Das ist die Frage, die man mir am häufigsten stellt, und nach fünfundzwanzig Jahren glaube ich, die Antwort läuft auf vier Dinge hinaus.

Sie schaffen Wert, und sie können nachweisen, dass sie Wert schaffen. Unternehmen, die einfach nur Kartons bewegen, haben in der Bildverarbeitung keinen Erfolg. Das Produkt ist zu komplex und die Kaufentscheidung zu beratungsintensiv. Wenn ein Lieferant Ihnen nicht zeigen kann, warum ein bestimmtes Produkt das richtige ist, statt nur zu bestätigen, dass es verfügbar ist, haben Sie es mit einem Kartonschieber zu tun.

Sie haben eine fortschrittliche Führung mit einer Machermentalität. Der Distributor, von dem ich 1997 meine erste Produktlinie übernahm, ist heute noch tätig, bei ungefähr demselben Umsatz wie vor fast dreißig Jahren. Nichts ging schief. Es änderte sich aber auch nichts.

Sie kennen ihre Produktlinie richtig, und sie investieren in interne Schulung. Produktwissen ist nichts, das man passiv aufnimmt. Es muss finanziert werden.

Sie haben eine fördernde, aber ergebnisorientierte Kultur. Diese beiden Begriffe werden meist als Gegensätze dargestellt, und das sind sie nicht. Erfahrene Bildverarbeitungsfachkräfte brauchen lange, um sich zu entwickeln, und sind keine Massenware, also wollen Sie, dass sie bleiben. Zugleich müssen Sie ehrlich sein, wer zu wenig leistet, ihn richtig schulen, ihn aufbauen, und wenn das wirklich nicht funktioniert, ihn gehen lassen. Schwache Leistungsträger mitzutragen ist keine Freundlichkeit. Es ist das, was starke Leistungsträger zum Gehen bringt.

Die Unternehmen, die ich scheitern sah, scheiterten selten dramatisch. Einige der starken ursprünglichen Distributoren unserer Branche wurden übernommen, und interessanterweise schuf das oft eine Lücke, in die neue Wettbewerber, manchmal angeführt von Leuten, die nach der Übernahme gingen, direkt hineinstießen. Andere tuckerten einfach als Lifestyle-Geschäfte dahin, aus denen das meiste Geld herausgezogen und sehr wenig reinvestiert wurde. Diese Unternehmen bleiben klein und regional und sind verwundbar, sobald sich um sie herum etwas ändert.

Die Konsolidierung hat die Latte höher gelegt. Wenn Hersteller konsolidieren, verlieren schwächere Distributoren die guten Linien, und den starken wird Zugang über zwei Kanäle angeboten. Da der technische Unterschied zwischen Marken schrumpft, zählt Ihre Geschichte mehr. Sie müssen in dreißig Sekunden erklären können, warum jemand bei Ihnen kaufen sollte und nicht bei irgendjemandem sonst. Viele Unternehmen in dieser Branche können das nicht, und man merkt es.

Ist Größe Freund oder Feind?

Jedes Unternehmen, das nicht zu wachsen versucht, ist in gefährlichem Gebiet, also bin ich klar für Wachstum. Was Wachstum verlangt, sind unterschiedliche Fähigkeiten in unterschiedlichen Phasen, und daran scheitern viele inhabergeführte Unternehmen.

Aber Größe selbst ist neutral. Kultur ist es, die sie zu Freund oder Feind macht, und ich sah beide Modelle von innen.

Stemmer unter Wilhelm Stemmer war ein familienorientiertes Geschäft, und der Eigentümer gab den Mitarbeitern viel zurück. Die Kultur war gut, und die Struktur, die wir vereinbarten, getrennt zu arbeiten und dabei Ressourcen unter einem Dienstleistungsvertrag zu teilen, gab uns Jahre beschleunigten Wachstums und ein sehr guter Resonanzboden für Ideen. Einige dieser Ideen, darunter das Tech-Forum und das Bildverarbeitungshandbuch, entstanden tatsächlich im Vereinigten Königreich und wurden von dort ausgerollt. Ehrlich gesagt konnte der Stil ein wenig zu entspannt sein, wobei jede Führungskraft weitgehend ihre eigenen Prioritäten wählte. Die Antwort kam stets zurück, dass wir weit über dem Marktdurchschnitt wuchsen, also mussten wir nichts ändern.

Nach dem Verkauf an Primepulse 2017 kippte die Sache. Mit externen Investoren wurde das Drängen auf Effizienz und Wachstum ein weit größerer Schwerpunkt. Vieles musste wirklich modernisiert werden, und es war gut, das zu sehen. Aber das familiäre Gefühl ging verloren, und viele Menschen, die diese Art von Druck nicht gewohnt waren, gingen.

Nachdem ich beides aus der Nähe gesehen habe, glaube ich, es gibt einen Mittelweg, und dort verbringe ich jetzt am liebsten meine Zeit: Unternehmen mit einem starken Fürsorgeethos und einer Wachstumsstrategie, an der die Mitarbeiter teilhaben können. Wenn der Fokus ganz auf dem EBITDA liegt, wird die Belegschaft zweitrangig, sie wird nicht ordentlich belohnt und geht mit niedriger Moral. Wer entscheidet, wofür das Geld ausgegeben wird, und wie die Mitarbeiter eingebunden werden, ist der größte Teil der Geschichte.

„Jedes Unternehmen, das nicht zu wachsen versucht, ist in gefährlichem Gebiet. Aber Wachstum ohne ein motiviertes Team ist nur eine größere Version desselben Problems.“

Was würde ich anders machen?

Sehr wenig im Grundsatz und ziemlich viel in der Ausführung.

Ich würde die Ethik, die Kultur und das Bekenntnis zu einer starken, gut verstandenen Produktlinie genau so beibehalten, wie sie waren. Die waren nie das Problem.

Ich würde in den frühen Jahren einen härteren kaufmännischen Fokus anlegen. Und ich würde Prozesse früher einführen, während wir wuchsen, damit die Erfahrung eines Kunden einheitlich war, unabhängig davon, mit wem er zufällig sprach. Wir kamen letztlich dorthin. Wir hätten früher dorthin kommen sollen.

Wo lässt Sie das zurück?

Wenn Sie Bildverarbeitung kaufen, ist fast alles oben in Wahrheit eine einzige Frage, auf acht verschiedene Arten gestellt: Übernimmt dieser Lieferant das Ergebnis, oder übernimmt er die Rechnung?

Diese Unterscheidung steht auf keinem Datenblatt, und sie ist nicht dasselbe wie Größe. Ein Teil der besten technischen Unterstützung, die ich gesehen habe, kam von kleinen Teams, und einige der frustrierendsten Projekte, die ich beobachtete, betrafen sehr große Organisationen. Es läuft darauf hinaus, ob die Menschen vor Ihnen Ihnen sagen können, warum ein Produkt richtig ist, ob sie Ihnen sagen werden, wenn es falsch ist, und ob sie noch engagiert sein werden, wenn um drei Uhr an einem Freitag etwas versagt.

Der zweite Teil dieses Artikels betrachtet die andere Hälfte des Bildes: wie sich die Technologie und der Markt über dieselben fünfundzwanzig Jahre verändert haben, was ich falsch einschätzte, und die Fragen, die ich einem Lieferanten heute stellen würde.

Eine abschließende Anmerkung zu Clearview

Ich habe diesen Artikel bewusst frei von Unternehmenswerbung gehalten, weil die Lektionen für sich stehen und Sie jeden Lieferanten an ihnen messen können, auch die, die ich einst führte.

Es ist allerdings fair zu sagen, warum ich mich entschied, mit Clearview zu arbeiten, denn es folgt direkt aus den obigen Abschnitten. Wenn ich heute ein Bildverarbeitungsunternehmen betrachte, suche ich dieselbe Kombination: ein echtes Fürsorgeethos neben echtem Wachstumsehrgeiz, technische Tiefe, die finanziert statt behauptet wird, und Menschen, die bereit sind, einem Kunden zu sagen, wann Bildverarbeitung die falsche Antwort ist. Diese Kombination ist seltener, als sie sein sollte. Wo ich sie finde, bin ich gern damit verbunden.

Messen Sie sie an den acht Lektionen oben. Messen Sie jeden an ihnen.

Über den Autor

Mark Williamson arbeitet seit 1989 in der Bildverarbeitung. Er gründete 1997 Pinnacle Vision, das 2000 mit Vortex Vision zu Firstsight Vision verschmolz, später von Stemmer Imaging übernommen, wo er bis 2024 als Geschäftsführer des Geschäfts im Vereinigten Königreich und als Mitglied des oberen Führungsteams der Gruppe tätig war. Er war von 2006 bis 2016 Vorsitzender der UK Industrial Vision Association und gehörte von 2015 bis 2024 dem VDMA Machine Vision Board an, dem er die letzten drei Jahre vorsaß. Er berät heute unabhängig Unternehmen im gesamten Bildverarbeitungsmarkt des Vereinigten Königreichs und Europas, Clearview eingeschlossen. Er ist über LinkedIn erreichbar.